por Alberto Sanz
 

Las empresas cuentan con una herramienta que bien diseñada y bien manejada puede aportar mucho al crecimiento rentable de sus negocios. Se trata de la figura del área de Recursos Humanos - un equipo humano del más alto nivel, con diversas formaciones y experiencias, que tiene como objetivo señalar la ruta para incrementar la competitividad del negocio a través de la gente y ayudarle a su cuerpo ejecutivo a remover obstáculos y aprovechar oportunidades. Pero con frecuencia dicha área agrega poco o ningún valor a la gestión de las empresas, o por lo menos, así se las percibe. Veamos porqué. Hay por lo menos seis errores que se cometen con frecuencia en las áreas de Recursos Humanos.

1. Sin desconocer que es importante evaluar lo ocurrido, para aprender lecciones que pueden ser útiles en el futuro, no hay que dedicarle demasiado tiempo y energía a lo que ya es historia. La prioridad debe ser hablar del futuro. Y no sólo a corto plazo - otra de las equivocaciones de las áreas de RH, que se obsesionan con los planes de los próximos meses, en lugar de pensar en el futuro a mediano plazo.
2. Muchos miembros del área se engolosinan con los detalles. Les gusta preguntar por asuntos menores. Desaprovechan el escaso tiempo en discusiones bizantinas sobre decisiones cuyo impacto será marginal. Deberían más bien concentrar su energía en los factores cruciales, en el panorama global. Porque por andar pendientes del 80 por ciento de tareas que aportan tan sólo el 20 por ciento de las soluciones, descuidan los temas que generan el 80 por ciento de los beneficios.
3. Por sumergirse demasiado en los asuntos internos de la empresa, las áreas de RH descuidan el análisis de las grandes tendencias sociales, económicas y políticas cuya evolución a la larga tendrá más repercusiones en la rentabilidad y el crecimiento de la firma que la administración de su operación cotidiana. El estudio profundo de las variables externas clave - amenazas y oportunidades- que inciden sobre el negocio debería ser uno de los principales puntos en la agenda de un área de Recursos Humanos eficaz.
4. Nuevamente, por esa extraña obsesión con los asuntos internos de la organización, la gente del área tiende a hacer evaluaciones superficiales de las fortalezas y debilidades de la empresa en comparación con sus rivales actuales y potenciales. Hay que dedicarle al menos tanto tiempo a analizar a los competidores como el que se emplea en evaluar los procesos y recursos propios.
5. Las áreas de Recursos Humanos fueron concebidas con la finalidad primordial de administrar el personal de las empresas. Sin embargo, en muchas ocasiones no trascienden asuntos meramente tácticos, equivocación grave porque las tácticas deben ser decisiones subordinadas a las estrategias, y si éstas no son claras y sólidas, aquellas serán palos de ciego.
6. El seguimiento a la calidad y evolución del recurso humano que ocupa las posiciones cruciales de la organización debe ser la gran razón de ser del área. Sus miembros deben conocer bien el talento organizacional, deben ponerle la lupa a sus talones de Aquiles, tienen que asegurarse de que el capitán y los principales tripulantes de la nave sean los profesionales mejor capacitados para navegar en aguas turbulentas.

La revolución del talento

Una de las áreas del mundo empresarial que más rápida y profundamente está variando es la de la administración del recurso humano.

Un estupendo libro - "The war for talent", de Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelorod (Editorial Harvard Business School Press) presenta los nuevos paradigmas. Son tantos y tan radicales los cambios, que estamos frente a una verdadera revolución.

En tiempos pasados la gente talentosa necesitaba encontrar buenas empresas dónde laborar. Ahora las empresas de alto desempeño buscan a esa gente talentosa. Antes las máquinas, los recursos de capital y la cobertura geográfica eran la fuente de ventajas competitivas de las firmas. Hoy en día su principal ventaja comparativa es la calidad de sus profesionales.

Hace un par de décadas el talento marcaba algunos puntos a favor, en el siglo XXI el talento genera enormes diferencias positivas en los resultados de un negocio. La gente de gran talento es cada día más escasa, ahora les hacen permanentemente ofertas de trabajo incluso en épocas de recesión.

Antes los empleados eran muy leales a sus compañías y normalmente permanecían en estas muchos años, en la actualidad los compromisos son de corto plazo y los profesionales exitosos tienen una alta movilidad laboral.

En el pasado la gente aceptaba sin mayores reparos la oferta de compensación que le hacía la empresa, hoy la gente valiosa negocia con fortaleza su paquete de remuneración. En el tema de salarios y beneficios se han producido transformaciones sustanciales. Por ejemplo, ya no se paga por un puesto determinado, se remunera a la persona en función de su talento y –cada vez más- según su desempeño.

Tradicionalmente la experiencia en la empresa era un factor que se tenía muy en cuenta a la hora de fijar compensaciones, pero eso ya no es cierto -lo que se juzga es qué tanto valor está creando el individuo. Antes se le prestaba mucha atención a la equidad interna como un parámetro esencial para fijar salarios, ahora el principal punto de referencia es la competitividad externa. Hoy en día no hay rangos de remuneración o beneficios predeterminados que no puedan ser objeto de variación si es necesario hacerlo para poder atraer o retener a un profesional destacado.

Otros aspectos que han sufrido grandes cambios en el campo de los recursos humanos son: una mayor convicción de que en realidad la gente es el principal activo de una empresa; la responsabilidad por la gente de la firma no es exclusiva del departamento de Recursos Humanos (ahora a cada supervisor se le exige mucho más en relación con el manejo que le dé a su equipo); en los más altos niveles directivos de las organizaciones se le dedica cada vez más tiempo y atención al análisis de la gente que ocupa los cargos claves (y en general al desarrollo de todo el personal); los jefes son más autónomos para conformar sus equipos -tienen mayor libertad para despedir y contratar, para entrenar, y para evaluar a su gente; y en lugar de tener que darle la oportunidad para un nuevo cargo a alguien que se ha venido formando dentro de la empresa, se puede traer a alguien de afuera que tenga las competencias requeridas ya probadas.

Las empresas y profesionales que asimilen bien estas tendencias tendrán una mayor probabilidad de éxito.


Actuar con estrategia

En los momentos de incertidumbre, los directores de Recursos Humanos tienen que pensar y actuar - más que nunca - estratégicamente. Es decir, el cerebro es más importante que los músculos. La calidad de las ideas debe primar sobre la eficiencia de las operaciones.

Entonces, ¿cómo gerenciar con efectividad la estrategia? Un grupo de altos directivos - exitosos en sus empresas en momentos de confusión y cambio acelerado - respondió esta pregunta formulada por los consultores. Son varias las claves que aparecieron como común denominador de las diversas experiencias en todos los rincones del globo.

Un gran foco - atención obsesiva - en los clientes externos de sus clientes internos, se vuelve de la esencia del diario quehacer de Recursos Humanos. Los directivos y ejecutivos del más alto nivel deben concentrar sus energías en actividades conducentes a servir mejor a sus clientes, a entender y satisfacer con creces sus expectativas, a analizar qué hace la competencia para capturar su mercado. El énfasis de Recursos Humanos debe estar en el diseño de estrategias, no en la supervisión de la nómina.

Otro aspecto interesante - aparentemente contradictorio - está relacionado con el riesgo. Según los conocedores, es necesario fomentar la toma de riesgos. Es vital tener gente preparada para administrar esos riesgos. No hay que temer a los fracasos y hay que evitar castigar a quienes no tienen éxito, pero aprenden de sus errores y siguen adelante.

También es importante tener una organización muy ágil, virtual - equipos que se arman para cumplir tareas específicas y cuyos miembros pasan a otros proyectos una vez que alcanzan los objetivos de su misión. Debe haber un ambiente de mucha confianza, de transparencia - información abundante, nada de agendas secretas. Y tiene que existir una genuina flexibilidad mental, disposición a lidiar con el cambio y anticipar sus tendencias.

Hay una reflexión final que nos llamó poderosamente la atención: una de las acciones estratégicas más importantes es la selección de los líderes.